1. 求公司文件管理的规章制度，详细一点的，谢谢!
2适用于与质量管理体系有关的文件控制，包括外来技术文件、管理文件、标准、法律法规等。3 职责3.1总经理负责质量手册的批准；3.2管理者代表负责质量手册的审核及程序文件的批准；3.3品管部负责质量手册的编制，负责程序文件、作业指导书的发放、回收、销毁及原稿的保存；3.4研发中心负责与企业产品相关的国际、国家、行业技术标准最新版本的收集、整理；3.5行政部负责公司相关资质证明材料原件的保存与管理；负责相关法律法规的收集、整理；3.6各部门负责本部门第三层次文件的编制、使用、保管；4 程序4.1文件的分类及保管（从文件层次来分 三层）4.1.1质量手册为公司第一级质量管理体系文件，由品管部备案保存；各部门对本部门的质量手册进行保管。4.1.2 程序文件汇编为公司第二级质量管理体系文件，由品管部备案保存； 各部门对本部门的程序文件进行保管。4.1.3 公司第三级质量管理体系文件分为两类：a）部门工作手册，作为各部门运行质量管理体系的常用实施细则：管理标准（部门管理制度）；工作标准（岗位责任制和任职要求等）；作业指导书（检验规范、工艺流程卡等）；质量记录文件等由各部门自行保存并报品管部备案存档；b）其他质量管理文件：技术标准（国家标准、行业标准、企业标准等）；针对特定项目、产品或合同编制的质量计划或设计输出文件等，由各相关部门保存、使用并报研发中心备案存档。4.1.4 公司外来的管理性文件，包括与质量管理体系有关的政策，法规文件等，由行政部保存。4.2 文件的编号质量管理体系文件的编号规定:a)质量手册公司名称代号/质量手册-发布年份例如 JY/QMS-2009：JY-金亚科技股份有限公司,QMS-表示质量手册；2009年发布年份。b)程序文件公司名称代号/程序文件 序列号-发布年份例如 JY/QP001-2009： JY表示金亚科技；QP表示程序文件,01表示文件编号，2009表示发布年份。c)质量记录：质量记录代号-标准条款号-质量记录编号例如 J-4.2.3-01：J表示质量记录；4.2.3表示标准条款号文件控制，01表示文件控制中的第一个质量记录表格。d)公司其它文件： 企业代号/部门代号 文件顺序号-编制年号例如 JY/PG001-2009，JY表示金亚科技；PG001表示品管部发放的第1号文件，2009表示发布年份。表一：各部门代号规定如下：部 门 名 称代 号部 门 名 称代 号国内营销部YX品管部PG研发中心YF生产部SC行政部XZ资产管理部ZC人力资源部RL物资管理部WG————4.3 文件的编写、审核、批准、发放为使公司的质量管理体系文件是充分和适宜的，公司所有的质量管理体系文件在发布前必须得到批准：a）质量手册由管理者代表组织编写，经管理者代表审核，总经理批准后发布，品管部负责发放、回收、备案保存；b）程序文件由品管部负责组织各相关职能部门编写，编写部门主管审核，管理者代表批准后发布，品管部负责发放、回收、备案保存；c）各部门工作手册由各部门主管组织编写，分管总监审批，各编制部门负责发放、回收并提交品管部备案保存；d) 外来管理性文件、标准和法律法规文件由行政部负责登记、发放并备案保存；e) 技术标准（国家标准、行业标准、企业标准）、质量计划、设计输出类文件由研发中心负责登记发放并备案保存；f）文件发放部门填写填写“文件、资料发放/回收记录表”将文件发放到指定范围；各文件使用部门在接收受控文件后编制 “部门受控文件清单”，对文件版本、受控状态等信息进行如实的记录；g）文件版本与修订状态：文件版本用大写英文字母从A开始标注,换版后依次为B、C…；文件修订状态从0开始标注,文件修订5次后需更换版本。4.4 文件的受控状况本公司的质量管理体系文件分为“受控”和“非受控”两大类。a）受控文件：主要指与质量管理体系运行紧密相关的文件。主要控制此类文件的编制、发放、修改、回收、作废等；所有受控文件应在该文件封面加盖“受控”印章，并注明分发号。对于组织无权进行更改控制。如国家的法律法规、标准及设备仪器的说明书、手册等文件，组织只能进行标识、分发和控制使用，并及时跟踪相关文件的最新版本。b）非受控文件：用于投标、顾客非现场使用及其他特殊发放的文件，不要求对其更改进行控制，对此类文件应作为明确标识。4.5 文件的更改a) 质量手册、程序文件由品管部主持更改，填写“”文件更改申请单”，经管理者代表审批后更改。b) 其他文件的更改由各相应主管部门负责人主持更改，填写“文件更改申请单”，经分管总监审批，再由各相应部门指定人员进行更改。c）设计文件的更改由技术总监审批。d) 受控文件由各发放部门按“文件、资料发放/回收记录表”进行收回和重新发放，被更改的原文件和更改后的文件各职能部门保存，以确保有效文件的唯一性。同时保留文件更改内容的记录；4.6文件和资料的领用：4.6.1当因文件和资料严重破损而需申请领用时，分发号不变，并回收相应旧文件和资料。因丢失而补发的文件应给予新的分发号，并注明已丢失的文件的分发号失效；文件发放部门作好相应发放签收记录并保存。4.6.2凡对外提供的文件和资料为“非受控文件”，不做更改（换）控制，但需作好相应发放签收记录，并注明分发号。4.6.3分发号的表示方法：文件发放部门代码+序列号，例如： PG001表示本文件是由品管部发放的分发号为001的文件。4.7文件和资料的保存、回收、作废、留用及销毁4.7.1文件应分类以便于检索，保存在安全、干燥、通风的地方，并应作好防火、防潮、防虫蛀等工作；对于保存于硬盘、光盘中的文件还要作好防病毒、防压、防磁、防晒等，并及时备份避免贮存的内容丢失。任何人不得在受控文件上乱涂画改，不准私自外借，确保文件的清晰、易于识别和检索。4.7.2质量手册、程序文件、部门管理制度的原稿及电子文档由文件编制部门提交品管部统一建档保存。品管部编制并及时更新 “文件最新状况一览表”，以反映体系文件版本的最新状况。4.7.3各部门文件由各部门安排专人负责保管，及时填写并更新“部门受控文件清单”。品管部对各部门文件保管情况进行适当检查。4.7.4“非受控文件”原稿由各编制部门自行保存。4.7.5品管部负责依据“文件更改申请单”识别作废文件，并按照“文件、资料发放/回收记录表” 及时从所有发放部门回收作废文件，并注明文件作废，以防止作废文件的非预期使用。4.7.6 因参考原因，对已作废的体系文件原稿由品管部单独保存一份，不作销毁，但须注明“作废留用”及日期，以防止作废文件的非预期使用。4.7.7 回收的体系文件和资料需要销毁时，由原文件编制部门填写“文件销毁申请单”经原审批部门批准后交品管部，品管部负责核实并进行统一销毁。涉及公司机密、产品设计开发等信息的文件必须采用破坏纸张的方式，如使用碎纸机进行销毁，其余可采取变卖的形式进行销毁。结果填写在“文件销毁申请单”上。4.7.8设计文件由研发中心负责保存、回收、作废及销毁。4.8外来文件的控制4.8.1行政部负责收集相关法律法规的最新版本，加盖“受控”印章，分发到相关部门使用，同时负责对过期的标准回收并进行处置，并将上述法律法规及其他与质量管理体系有关的外来文件列入“部门外来文件清单”。4.8.2研发中心负责收集技术、检验标准（国家标准、行业标准）的最新版本，“受控”印章，分发到相关部门使用，同时负责对过期的标准回收并进行处置，并将上述标准列入“部门外来文件清单”。4.9 公司内部运作及外部法律、法规及标准变更时，相关部门应及时更改相应的体系文件。4．10每年由内审组在体系内部审核中对各部门文件进行统一审核，确保使用场所的文件为有效版本。4.11 对承载媒体不是纸张的文件的控制，也应参照上述规定执行。4.12作为质量记录的文件应执行《记录控制程序》。5 相关/支持性文件5.1《记录控制程序》5.2《技术文件控制流程》5.3《研发文档管理制度》6 质量记录6.1“文件最新状况一览表”6.2“文件、资料发放/回收记录表”6.3“部门受控文件清单”6.4“文件更改申请单”6.5“部门外来文件清单”6.6“文件销毁申请单”
2. 一个新公司需要哪些管理文件及规章制度
新建的企业要根据本企业规模、性质和实际情况来编制规章制度，但首先要策划适合本企业的管理体系，设计企业管理体系要确认组织结构、部门设置，岗位设置、工作流程（应当涵盖多个分项管理体系），程序文件，当然每个过程要有详细的相关说明和接口要求，最后逐一编写部门管理制度（应当按本部门职能分解对照分项管理体系）。企业管理体系，是由多个分项管理体系组成，重点应对质量管理体系、财务管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系等，进行详细地描述，所以在设计和确认企业管理体系时，要充分考虑这些分项管理体系。这样制定出来的企业规章制度就比较全面，而且效果好。
3. 公司文档管理办法
通过用TeamDoc文档管理软件，就可以将文档进行集中加密储存，有效整理分类好我们的文件，并且可以设置权限，尽最大程度保护重要文件。
4. 一个完整的公司管理制度，都包含哪些文件。
大概包括以下这些文件：公司财务管理制度办公室管理制度公司员工守则合同管理制度工作过失责任追究办法考勤制度卫生管理制度工程管理制度车辆管理制度
5. 公司文件分类管理怎么做
会博通综合文档管理系统，在知识管理、文档管理、档案管理、专证照管理、办公自动化、人事档属案管理，合同管理等领域走在世界领先水平。
集中统一管理企业内部不同层级、类型的文档资料
6. 公司的文档如何管理
采用会博通综来合文档管理系源统
实现文档一体化管理
文档资料承载企业的发展记忆、经验以及成果，一般管理只停留在个人或部门层面，这些重要的文档会因为员工离职而丢失，因为时间推移而失去记忆，也会因为使用不规范而出现遗失、损坏，更有被恶意扩散导致形成损失的可能。
文档一体化管理全流程
7. 公司的各个部门的文件管理制度应该如何写噢
工作服的清洗消毒规程 一、目的：建立一个工作服的清洗消毒规程，使工作服的清洁操作规范进行。 二、范围：包括各生产区穿戴的工作服的清洗消毒。 三、责任：工作服清洁工，质量、技术管理部门检查员及车间操作人员对此规程的实施负责。 四、程序： 1. 洗涤剂采用具有强去污力的洗衣粉，如汰渍、立白等。 2. 清洗设备宜采用有甩干功能的洗衣机。 3. 清洗方法及程序 3.1 各人按规定时间将脏工作服放在指定地点。 3.2 工作服按其所属的洁净级别或车间分别在不同的区域清洗。 3.3 工作服须分类分批进行清洗，每次洗衣量以不超过洗衣容量的2/3为宜。 3.4 个别较脏的工作服，洗衣工须手工搓净后方可用洗衣机进行清洗。 3.5 将脏工作服投入洗衣机中，加入适量的洗衣粉，盖好洗衣机上盖。 3.6 接通电源，打开水龙头开关，开机，设定洗衣程序，开始洗衣。 3.7 在第一次脱水完再注水后，掀起洗衣机上盖，加入1瓶(500ml)来苏尔(甲酚皂)溶液，继续漂洗两次，最后脱水、甩干。 3.8 使用后拔下电源插头，关闭自来水龙头，并将排水管挂在洗衣机侧面 的挂钩上。 3.9 衣服洗净甩干后，须送到晾衣间晾干。 3.10 折叠整齐，如有破损应进行修补(修补宜采用相同的布质)。普区及十万级区工作服按部门及编号分装在不同的洁净塑料袋中，及时送回各个部门相应区域存放。万级区工作服按规定进行灭菌后方可使用。 3.11 工作鞋的清洗及晾干在楼下大厅进行。 3.12 工作鞋按其所属的洁净级别分别用洗衣粉浸泡30分钟，由洗衣工用刷子刷洗里外，用水冲洗干净。 4. 清洗周期及存放地点 4.1 普区工作服 4.1.1 本区域的工作服包括黄色工作服、白大褂、深色工作服。 4.1.2 洗衣间、晾衣间设在楼下大厅。 4.1.3 本区域工作服一般一周换洗一次，每周五班后各人将换下的脏工作服放在指定地点。个别人因较少使用工作服，工作服较洁净的，可适当延长清洗间隔。特殊情况下污秽严重的工作服应随时清洗。 4.1.4 清洁工周一上午收集脏工作服并进行清洗。 4.1.5 工作鞋的清洗周期同工作服，洗净晾干后可使用。 4.1.6 洁净工作服及时送回二楼普区更衣室存放。 4.2 十万级区工作服 4.2.1 本区域的工作服为绿色工作服。 4.2.2 洗衣间、晾衣间设在各车间相应区域。 4.2.3 本区域工作服一周换洗两次，每周二、五班后各人将换下的脏工作服放在指定地点。特殊情况下污秽严重的工作服应随时清洗。 4.2.4 周三、一上午清洁工收集脏工作服并进行清洗。 4.2.5 工作鞋洗净后用5％的来苏尔浸泡10分钟，晾干后使用。 4.2.6 洁净工作服及鞋必须及时送回各部门各区域的十万级区更衣室。 4.3 万级区工作服 4.3.1 本区域的工作服为白色无菌服。 4.3.2 洗衣间、晾衣间设在各车间相应区域。 4.3.3 本区域的工作服每班换洗一次，班后各人将换下的脏工作服放在指定地点。 4.3.4 清洁工上班后将上一班换下的脏工作服收集并进行清洗。 4.3.5 清洗晾干后的工作服按编号分别放在不同的干净绸袋里，脚套单独捆扎在一起，放进铁皮箱中，把铁皮箱送进双扉蒸汽灭菌箱中于0.14Mpa的压力、温度121±2℃灭菌1小时。 4.3.6 灭菌后的无菌服待凉后可从万级区取出使用，在此期间不得开蒸汽灭菌箱朝向普区的门。蒸汽灭菌箱的双扉门严禁对开。 5. 清洁工在每次收集和清洗工作服时要及时、认真、如实地填写工作服收发记录和工作服清洗消毒记录。 6. 注意事项： 6.1 洗衣过程不能随意打开洗衣机上盖，或将手伸进洗衣桶内。 6.2 脱水时切不可打开洗衣机上盖，否则洗衣机会自动停机，影响洗衣程序。 6.3 经常将进水管由洗衣机上取下，并将进水阀中过滤网上的杂物用刷子清洗干净。 6.4 排水管内壁也会沾上许多污迹和水垢，要定期检查其清洁程度，及时用毛刷清洗干净。 6.5 严禁在洗衣机上堆置物品。 6.6 洗衣间、晾衣间必须保持干净、干燥，水龙头无漏水，地漏清洁、畅通别的我就不想说的太多了，这是我多年前看过的一个资料，我看后找到了解决我当时的办法，希望对你也有帮助！ 通用汽车的危机与解决 一、 背景资料 9,"R?=~Nj 通用汽车公司成立于1908年，是美国最大的制造商。截止1996年，通用公司拥用员工64.7万，在50多个国家设有生产工厂，其产品已进入190多个国家，除汽车外还涉足电讯、空间、太空、国防、电器金融、保险业等领域。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，通用汽车公司排名第一，营业收入额1613.15亿美元,利润29.56亿美元,资产额2573.89亿美元.它是许多工业组织通过管理获得组织发展和成功的最主要的典范。 *K]P%%B 二、危机的产生、诊断及其解决 HOOGX_yL 1971年12月，通用汽车公司所属的洛兹敦厂，其管理部门对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送全国汽车商之前需要返修的车辆。 H0QCprVN%S 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，转向灯操作杆弯了，后视镜打碎，或者汽化器里塞满垫圈。该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” GB6X+Cp 从那以后，有关洛兹敦厂的这件事有许多新闻报道，引起公众的兴趣。学校的教室里和学术界也常常对此进行讨论。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，有些人对这件事的反应是“纯系劳动问题”也有人认为是“工人的破坏”，另有人则称其为“工业伍德斯托克”（Instrial Wood-stock,“伍德斯托克”原意为美国嬉皮士以摇摆舞来发泄对现实生活的不满，这里是指青年工人对工厂管理制度的不满和抵制）。总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。 As5WM 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个。 z>^hz *3 （一） GMAD改革之后的危机和影响 Aqrw[<9// 在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工人们把这种变革视为“绷紧”装配线，工会也指责说GMAD的改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说，“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定时间内完成工作，平均每一辆汽车的装配时间是36秒，每小时从这条装配线上传送出去的汽车达100多辆，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。 ^KsHEd#J9 工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。工人们对“输送器”装配区和座位装配区尤其不满。“输送器”区是装配发动机和变速器的地方。它像座位装配区一样，工人高度集中，大家紧挨着进行劳动。此外，这些工作主要靠新的装配工操作，这两个区的工人的平均年龄更低，受教育更多。 mkeo"N)k% 这个厂的工人们到公司在实行变革后的严格政策特别不满意。他们说，公司越强硬，即使他们的新产品在市场上脱销，他们也越要加强抵制。一个工人说：“GMAD改革同时也贯彻于别的工厂，但由于这些工厂的工人年龄较大，他们容忍了，可是我还要在这个工厂工作25年呢！”另一个工人说：“我看见一个女工跑着去跟上这条快速装配线。可是我不愿意为任何人跑，那个厂里也没有人会叫我去跑。”一个工长说：“这儿工人的问题，倒不是他们不想工作，而是他们不愿意接受命令，他们不相信任何权威。” az o Xvr 当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏经验，从前没有这方面的训练。 '{h.170 另一个重要事实是，工人的强反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，大量的工人反应出现在各个装配区。他们认为这种强烈的不满主要归因于洛兹敦厂劳动力的性质。这个工厂不仅由年轻人组成，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。管理部门还发现，洛兹敦厂工人的反抗比进行同样变革的其他厂要大得多。 N]Hm5rGI( 看来，年轻工人的大部分不满也和他们对装配工作的不熟练及其重复性有关。一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作。同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得优厚工资的优惠待遇。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。 Tm-U\ 许多管理者和工程师都在问，不知道管理部门所采的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。工人的反抗表明他们不仅希望回到“增速”之前的工作速度，而且希望公司对这种烦人的、无意思的装配工作想点办法。有一个工人说：“公司必须对改革作业想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’” '%aQCF 由于工人的不满增长，汽车工人工会1112地方分会于1972年1月初决定举行一次罢工，抗议洛兹敦厂的作业改革。与此同时，工会和管理谈判小组尽力设法解决工人的不满，管理部门甚至表示，他们准备恢复那些在GMAD改革中被裁减的员工的工作。但是，谈判在资历权利和选择轮班等问题上未能取得一致意见，而这两个问题是同作业变革和暂时解雇等更大的问题有关的。 R(:oh(np 1972年2月初进行了一次投票，有将近90%的工人参加了投票，这是当地历史上出动人数最多的一次。由于97%的票数赞成，工人们于3月初开始罢工。1972年3月罢工正在进行时，洛兹敦厂的管理部门对GMAD的影响以由此引起的本厂的罢工进行了估计，他们估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失12000辆维加车和4000辆载重货车，损失总额达4500万美元。从1971年12月以来，屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车未进行必要的检验就从装配线上出厂，产生了大量质量问题，工厂停车场放满了2000辆等待返修的汽车。 !rRPfDeCA 雪佛莱商人对发运给他们的维加车的质量也有许许多多的不满。仅11月就有6000次，超过了其他装配厂对维加车不满的总和。事实证明洛兹敦厂的罢工也影响了其他厂。此后，公司设法提高洛兹敦厂的生产效率，管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正。洛兹敦厂的危机于1972年3月结束，重新雇用被解雇的工人，企业与工会、企业与员工之间的一些矛盾得到了缓和。 !G1[Q]^bA （二） 对危机事件的诊断及今后的措施 =a-d7v[= 在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复政党工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决。还存在不安的情绪。在公司总部办公室协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工们进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得到了以下结论： %n< dJj4 1． 工人对管理部门普遍不相容，甚至对抗，工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 TWofl*k. 2． 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知怎么同公司合作。 EpiL.J3? 3． 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不感兴趣。 Z)i=udZN 4． 有些工人对装配工作中的劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。 E/mri|R 5． 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标和计划，公司想干什么，为什么要这样干，工人无从知道，因此未能形成凝聚力。 RC gPI' 6． 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此未能把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 BSr`r -Kb 通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是： C4sPJNsj 1． 工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。 v~bR+!KG 2． 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在全厂各处的布告栏里。它包括洛兹敦厂和其他厂的新产品、轮班、生产计划、每周生产和新来订货等的变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。 37VWD[ 3． 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 Dq'yY8 管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上又属同一技术水平的工作。 ea[email protected] 1973年10月，查尔斯．艾伯内西接管洛兹敦工作，任该厂新经理。这个新经理被认为是GMAD组织中最能干的经理之一，他在这次新任命为通用汽车公司最大的洛兹敦装配厂主管之前是加州范奈斯厂的经理。在范奈斯厂工作期间，由于他使这个厂成为通用汽车公司效率最高的装配厂之一而受到称赞。新经理对交往计划热烈赞成并继续支持，他自己也参加了培训计划，并亲自出席所有的管理人员培训会议。 g bAh[T 洛兹敦厂的管理部门经过一段时间才看到了交往计划的效果。该厂不仅恢复到1974年的正常情况，而且在1975年一年旷工稳步下降，不满下降到1971—1972年的1/3。据该厂估量，生产效率也有明显提高。 [|(TAZ# 有人认为，1975年组织风气和工人态度的进步同经济衰退及汽车工业中的失业人数增加有关。但是洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，在这种组织风气中，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作，要忘记过去的隔阂，相互自由交往。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。 g-W*67( “由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。不理解的只是极少数。我们必须对他们特别进行工作，相信多数人是会成功的。当然，最后仍然还会有一些人不准备搞装配工作。” Gs4Z7a~o “我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性和这个厂的具体情况。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事，不希望有事情漏掉不告诉他们。令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。他们希望知道一切，但是要从你那里得到第一手情况，而不是通过第二手的传闻。因此，必须根据洛兹敦的具体情况设计这两个计划，而且相互交往正是把每天的生产连贯在一起的最合适的办法。” S5LE!B^N 洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交往计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划连结在一起，使工人和管理人员工进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点： ByiL JG 1． 建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。通讯员和训练员起“解决人的问题”的作用。 JV{8$35 2． 通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“催化剂”、“综合者”或“促进者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。 M4A+Z;)^5 3． 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，他还可以起“中间作用”。 MI NFDs8 4． 通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。 B A:vw5w 大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员和训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。 b[lh:Ibl 工厂经理和交往协调员正在作一个预算，以便把这个新交往计划提交总部，但他们不知道这个新计划对公司组织会产生什么影响。洛兹敦厂是第一个用通讯员和训练员的装配厂，其他厂都还没有试用类似的办法。工厂经理和交往协调员曾同几个管理人员和职能人员谈话，后者的初步反应是好的，但是，这项新的计划和通讯员、训练员的作用确实会影响工长、总厂长、车间主任和职能人员的工作和工作关系。工会和工人的关系也可能会发生变化。 V&Bo{ O0 这个有11个新通讯员、训练员的新交往计划，加上小额优惠，估计每年要花洛兹敦厂40多万美元。工厂经理和交往协调员正在完成此项建议，但他们不知道工人、工会、管理人员和职能人员会有什么反应。但有一点是可以肯定的，即企业必须以对员工负责、对社会负责为前提，企业应当具有社会责任感和对员工的责任感，企业应该对所有利益相关者，包括公司的客户、供应商、雇员、所在社区以用股东负责。 Z*@T3Q\52 三、点评 O||\)?xm 1． 企业伦理包括正确处理企业的环境保护问题、公司改革重组引发的裁员和冲突问题，企业内部种族、民族、性别冲突问题，企业内部性骚扰问题，员工隐私（爱滋病、吸毒）问题、跨国经营中的贿赂问题，掠夺性不公平、不正当竞争问题，知情者内部交易问题，反托拉斯法问题等等。本案例所涉及的是公司改革和重组中出现的员工与企业、工会与企业的矛盾冲突问题。要解决此类问题，首先要列出利益相关者各方，然后分析某一项企业行为会对各方产生什么样的影响，接着是研究被影响各方的权力和责任，受影响各方通常包括决策者、执行官员、董事会、顾客、股东、供应商、雇员、政府、特殊利益群体、竞争对手等。 n=G}l-% 在分析阶段，将上述对象做不同情况下的具体分析，最终作出决定，分析的先后顺序是：确定对每一方的利弊影响；确定各自的权力和责任；考虑各自的相对权力；判断作出各种决策方案的短期和长期后果；制定应付突发事件的决策。 >PXW!M 2． 企业应当重视提高员工的士气，这是没有疑义的，但是一些公司不知道用企业伦理的力量来提高员工士气和提高工作效率。从通用汽车公司的上述案例可以看出，过分僵化的体制、管理理手段会抑制个人积极性。激发工人的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性的，培养员工的积极性应当注意4个问题：①根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位。②向工人提出高标准的劳动要求。③使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感。④让工人有参与生产管理的机会。 E3Q %GRFi 3． 通用汽车公司用“交流计划”来沟通企业和员工的相互关系，以防止危机的再度出现。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断地去寻找部属的需求了解员工对企业的意见，还要使部属知道公司正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。MBA教程指出，通常每个人除了睡眠以外，必须花费70%的时间用于人际关系的沟通方面，越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。人际沟通，目前的问题是，实际的沟通技巧并未能当场的示范和训练，至少不可能采用像学数理化那样的教学方法，沟通技巧涉及人性，它来源于人际交往的实际经验。
8. 公司文件的管理有什么方法
为了控制公司文件发放的适当范围、作废文件的及时回收，确保各部门、车间所使用的公司文件的有效性，特制定本规定。1、文件的发放：（1）财务部、生产部、营销部办公室以本部门名义形成且在本部门管辖范围内发放的文件，各自安排发放和回收。需要在公司各横向关联部门之间发放实施的文件，由办公室安排专人统一发放和回收。（2）各部门需办公室安排发放文件时，必须将文件打印并复印好，由部经理书面写明发放范围、发放时间并签名后送综合管理部，由办公室主任安排文件发放人予以发放。（3）任何文件，发放人须建立“文件发放回收登记表”。发放到各部门的所有文件，由部门负责人签字接收。如部门负责人不在，由部门在场人员签名代收。代收人必须负责及时将文件转给部门负责人。需个人接收的文件由部门内部建立“文件发放回收登记表”，并由个人亲自签字接收。（4）需发放到正科长以下管理、辅助人员和职工的文件（包括学习材料等），发放人只需发放到相关正科长级管理人员，再由正科长级管理人员安排发放到相关个人。2、文件的更改：（1）任何原因造成文件的个别字句需要更改，且更改后不影响整个文件版面的整洁美观，由原编制形成的部门负责人书面写明更改位置和如何更改（数据性或原则性的须报直属部经理签字认可），连同编制形成部门负责人的私章送原发放人，由原发放人根据原发放范围及存档予以更改。（2）文件发放人根据更改字数多少和繁简情况，可到现场为原件人更改，也可以收回后予以更改，再返还给原收件人。但在更改时必须用双线划掉原字句，在划掉的字句对应上方行距空间写上新字句，并在更改处盖上原编制形成部门负责人的私章。3、文件的换页：（1）任何原因造成文件单页大面积修改，需换页的，由原编制形成将需修改页面进行修改并打印、复印好，由其部门负责人书面写明换页情况（属数据性、原则性修改须部经理签字认可）送原文件发放人，由原文件发放人根据原发放范围予以换页。（2）所有需换页的文件，由文件发放人统一换页并注明执行时间，将原页销毁。4、文件的回收、作废：（1）因公司制度汇总、部门调整、规划变化等原因，造成原文件内容与新文件内容重复、冲突而失效的，由汇总部门或新文件编制形成部门负责人，安排原发放人予以回收。（2）文件发放人在回收文件时，必须持“文件发放回收登记表”由原接收人在登记表相关栏内签名后回交。（3）每年12月下旬，由办公室通知各部门，对本年度平时未统一回收的文件、报表等无效材料清理回收一次。（4）所有回收的文件均于回收当日送办公室，由办公室主任统一安排销毁。5、其它规定：（1）任何部门以公司名义形成的文件讨论稿或正式稿，必须发放到董事长兼总经理、财务部经理、生产部经理、营销部经理、公司各职能部门负责人及其他相关联人员，以便了解公司政策方向，根据公司各方面情况系统地进行修改，确保接口部门的相互配合。（2）无论部门或公司发放的文件在发放前都必须在档案室存档备案。（3）任何文件相关部门负责人接收后必须领学或传达应执行的员工，认为有必要复印下发到相关员工时，须向原发放部门提出申请，由原发放部门复印按发放程序予以发放。不得私自复印下发，避免文件使用范围失控，造成有效和无效版本的混淆。（4）所有换页或作废文件属存档的或相关部门需留存备查证明的，发放人只需盖上作废章即可，不予收回，但档案管理员必须在“作废文件”档案栏目登记注明，妥善保管，以便备查。（5）发放文件属讨论稿的，讨论人组织讨论结束后须按时交文件编制形成部门。（6）文件发放人必须将已使用的“文件发放回收登记表”按季度装订成册，妥善保管，以便备查或回收时使用。保存期限为三年。6、任何人未经总经理批准，不得将公司文件私自提供给公司以外人员。则除承担50元罚款外，对由此造成的一切后果负责。7、本规定各条款如有违犯，对责任人每次罚款50元，由其直接领导开通用罚款单收缴。
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